| Добрый день, уважаемые читатели! Сегодня, 24 апреля в 14:30 начнется вебинар «Как владельцу бизнеса взять финансы полностью под контроль». Продолжительность 1 час. Регистрация на вебинар здесь >> Сегодня в нашей рассылке мы публикуем продолжение статьи «Финансовое планирование». С уважением, Зульфия Салихова. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ.
Первую часть статьи, вы можете прочитать здесь >> 
Первая такая статья, это - денежные резервы компании. Если у компании нет денежных резервов, она не может чувствовать себя в безопасности, так как любые остановки в деятельности будут создавать угрозу существованию. Кстати, с точки зрения командной игры, членам команды очень нравится идея о том, что у компании есть денежные резервы, которые в крайнем случае позволят пережить тяжелые времена. В отношении денежных резервов есть один закон - если пытаться создавать их по остаточному принципу, их никогда не удастся накопить. Единственный способ создать резервы, это сделать эти отчисления постоянным обязательным расходом для компании, таким же важным как заработная плата или налоги. Поэтому обычно в политике по финансовому планированию устанавливают, что 3-5% от маржи за неделю направляется в денежные резервы. Это - совсем не значительная
сумма и при таком размере отчислений, придется годами накапливать деньги в этом фонде, чтобы компания в кризисной ситуации могла продержаться хотя-бы несколько месяцев. А опыт говорит, что несколько месяцев - совсем небольшой срок, кризисы последних десятилетий показали, что на рынке время от времени бывают довольно длительные спады. Отчисления в резервы имеет смысл выводить из компании, при этом, конечно, часть их уйдет на налоги, возникающие при выводе денег. Только если резерв постепенно пополняется и хранится в защищенном месте, им можно будет воспользоваться в критической ситуации. Не рекомендую хранить резервные средства на депозитах, которые дают хороший процент, но при этом есть ограничения при снятии средств или риск вообще их не получить. Конечно, если вы просто храните резервы в денежной форме, они постепенно обесцениваются, так как есть инфляция. Но попробуйте принять такую точку зрения, что резервы - это не деньги, это просто ваш инструмент защиты бизнеса. Любой инструмент, который вы приобретаете, дешевеет со временем. Резервы же хорошы тем, что вы все равно пополняете их гораздо быстрее, чем их съедает инфляция. Вторая обязательная статья расходов - отчисления учредителям компании. Так как, создавая компанию они инвестировали в нее средства и силы, они обязательно должны получать обмен за это. Обычно эти отчисления составляют 3-10% от маржи за неделю в зависимости от вида бизнеса. Например, в одной из моих компаний эти отчисления составляют 5%, в другой - 10%. Практику, когда учредители компании получают свои дивиденды по итогам года, после подсчета прибыли, считаю порочной, так как владелец компании - такой же член команды, как и все остальные. У него особые полномочия, власть находится в его руках, но тем не менее, он вносит свой вклад в деятельность как и все остальные члены команды, и поэтому должен также как сотрудники получают заработную плату, регулярно получать свои дивиденды. Как создатель нескольких компаний, могу сказать, что для владельца еженедельные дивиденды создают большой стимул развивать компанию быстро. Тем более, если эти отчисления не являются стандартным расходом, то все равно владелец берет деньги из компании, только это происходит неуправляемо и делает невозможным финансовое планирование (например, владелец бизнеса берет деньги из оборотных средств). Еже одна статья расходов, которую обычно необходимо определить, это минимальные расходы на продвижение. Почему-то в отношении расходов на продвижение руководители компаний наименее рациональны. Как только снижается доход, они пытаются экономить именно на продвижении, хотя это абсолютно нелогично. Расходы на продвижение, которые включают в себя печать буклетов, рекламу, организацию презентаций и другие подобные действия, жизненно необходимы для повышения дохода. Их природа такая же, как оплата электроэнергии. Если вы перестаете платить за электроэнергию, вас отключают вы вообще не можете работать. Если перестать тратить деньги на продвижение, поток клиентов становится меньше. Но, тем не менее, когда грянул кризис в 2008-м первое, на чем начали экономить компании, это продвижение. Сумасшедшая идея, совершенно нелогичная, но факт. Во время любого кризиса, самая большая угроза для бизнеса в том, что значительный процент постоянных клиентов становится неплатежеспособным. В обычной ситуации, когда нет кризиса, это тоже происходит, но очень медленно. Можно сказать, что в обычной деятельности потери постоянных клиентов по разным причинам: сменил место, изменил деятельность, разорился и т.д., составляют 3-15% в год. Поэтому компания постоянно должна тратить некоторые средства на привлечение новых клиентов, чтобы не только восполнить потери, но и был рост. Когда наступает кризис, этот процент подскакивает в 2-3 раза и может достигать 50% в год, и это означает только одно - для того, чтобы удержать доход на приемлемом уровне, необходимо в несколько раз больше продвижения. Поэтому когда в 2008-м году, когда опустели стойки с рекламными буклетами в бизнес-центрах и в несколько раз сократились тиражи журналов, мы инвестировали дополнительные средства в продвижение. Поэтому политика должна устанавливать минимальный размер расходов на продвижение, который обычно составляет 5-15% от маржи, в зависимости от вида деятельности. Если резервы и дивиденды поступают в распоряжение владельца, то эта статья расходов распределяется на рекомендательном совете, а владелец только контролирует размер этих расходов и целевое использование. Обычно также устанавливают определенный процент от маржи, который должен идти на заработную плату членам команды, как правило он составляет от 20% до 40%, при этом идеально, чтобы размер расходов на заработную плату оставался в переделах 30%, тогда у компании будет достаточно средств на развитие. Когда он составляет 50% и более, это негативно сказывается на развитии. В торговых компаниях также устанавливают обязательные отчисления от маржи за неделю, которые направляют на увеличение оборотных средств. Например, если запланирован рост оборота компании на 100% в год, то такое отчисление при среднем уровне маржи 20% от дохода, должно еженедельно составлять не менее 5%. В указанном примере маржа за неделю составила 100 тысяч, поэтому на увеличение оборотных средств должно быть направлено 5 тысяч, если такого пополнения оборотных средств не будет, двукратный рост не будет достигнут. Указанные размеры фондов являются ориентировочными, чтобы определить, какие размеры необходимы именно вашей компании, существует два подхода Первый - это сделать анализ соответствующих статей расходов, которые фактически были в компании последнего года ее работы. Можно рассчитать средние отчисления дивидендов, расходы на продвижение, на заработную плату и другие статьи и вывести средний процент от маржи в неделю на эти статьи. Такая таблица, где перечислены размеры разных статей расходов по всем отделениям компании в статьях Рона Хаббарда называется «Программа финансового планирования №1». Она во-первых поможет правильно определить проценты, но что еще более важно - она помогает членам рекомендательного совета в процессе распределения денег не упустить какие-то важные статьи расходов. Кроме того, во время обсуждения заявок на разные расходы возникают вопросы: "Не слишком ли это большая сумма?". В этом случае Программа финансового планирования №1 помогает оценить размер предлагаемых расходов, сравнив его с обычным для компании уровнем. Например, руководитель отделения построения запрашивает деньги на обеспечения офиса, используя эту таблицу, любой член рекомендательного совета может понять, много это или мало. Кроме того, конечно, в компании должен быть долгосрочный бюджет по доходам и расходам, он также помогает правильно установить проценты отчислений на различные статьи и в процессе распределения, правильно определить приоритеты. Сложность только в том, что такой долгосрочный бюджет появляется только после того, как появилась оргсхема, статистики и планирование в каждом из отделений. Поэтому начать использовать описанную в этой главе процедуру финансового планирования можно даже не имея такого бюджета. А уже в в процессе использования финансового планирования руководители начнут лучше понимать все свои статьи расходов и постепенно научатся планировать бюджет по своим отделениям. После того, как сформированы эти правила необходимо передать работу по распределению денег рекомендательному совету. Задача совета – в рамках существующих правил распределить полученные за неделю деньги таким образом, чтобы во-первых это соответствовало установленным правилам, а во-вторых деньги расходовались так, чтобы это приносило компании больше денег и развития. Любой расход, который производит компания, должен рассматриваться как инвестиция в деятельность, которая должна дать определенную отдачу. Для этого они еженедельно на рекомендательном совете, после того, как все планы полностью согласованы: - изучают данные о доходе и расходах компании за неделю;
- обсуждают заявки по каждому из подразделений и сопоставляя их с планами, принимают решения о том, какие заявки одобрять и в каком объеме.
В результате работы, рекомендательный совет составляет предложение по распределению средств на неделю. Этот документ - просто перечень всех заявок, которые были одобрены к оплате в соответствии с установленными правилами распределения. Прежде чем финансовое отделение начнем по этому перечню заявок оплачивать счета, он должен быть одобрен сначала директором компании, а затем пройти проверку владельца. Когда компания вырастает, то у владельца появляется специальный сотрудник, который не находится в подчинении директора, а в интересах владельца осуществляет контроль финансовой деятельности компании. Так как обычно заявок больше чем возможностей их оплатить, это создает здоровую конкуренцию между подразделениями, которым приходиться отстаивать каждую заявку, доказывая то, как этот расход усилит работу всей команды. Могу заверить вас, что ни один руководитель собственноручно не сможет настолько тщательно и бережливо распределить деньги, как рекомендательный совет. Кроме того, когда руководители отделений начинают собственноручно распределять деньги, они впервые, возможно за много лет работы в компании, начинают понимать, каково на самом деле положение дел в финансах. До этого они видели лишь доход компании, но не имели точного представления о составе и размере расходов. Теперь им самим приходится искать способы, как обеспечить развитие компании имеющимися в наличии средствами. Это работает просто потрясающе. Когда больше десяти лет назад в одной из своих компаний я внедрил подобный подход, то был поражен тем, насколько быстро может измениться точка зрения и уровень ответственности руководителей. Руководитель производства, который раньше утверждал, что производство может выпускать продукции только на 60 тыс. в неделю, уже через несколько недель с момента, когда по этой модели начал работать совет руководителей, требовал заказов минимум на 80 тысяч и постепенного повышения до 120. До этого он только жаловался на плохое оснащение и устаревшее оборудование, когда он по-настоящему осознал положение дел в финансах, то придумал, как поднять без значительных расходов производство практически в два раза. Уровень ответственности руководителей, благодаря тому, что они вынуждены смотреть на доходы и расходы, поднимается на невероятный уровень. А высший руководитель компании еженедельно тратит полчаса, чтобы после того, как совет руководителей сделал свою работу, рассмотреть предложением по распределению средств и одобрить или откорректировать его. После одобрения список счетов попадает в финансовое отделение, которое непосредственно производит оплаты. Еженедельное распределение средств заставляет руководителей планировать деятельность своих подразделений, заранее готовить все заявки на оплаты, которые нужно одобрить на совете. А необходимость на совете отстаивать за свои заявки и доказывать остальным, что они важны, заставляет ответственно подходить к их подготовке. Так как совет распределяет только физически полученный за неделю доход, размеры которого всегда ограничены, им приходится выбирать, какие заявки удовлетворять в первую очередь, доказывать друг другу эффективность тех или иных затрат. Эти споры не могут зайти в тупик если есть заранее согласованные планы деятельности подразделений , так как фактически к моменту распределения денег, приоритеты уже определены в планах. Бывает и так, что в процессе распределения средств приходится менять и составленные планы, это создает еще больше согласованности в действиях. Довольно часто возникает вопрос: "Что делать со срочными расходами, когда вдруг приходит ремонтник и просит денег на запчасти?" Действительно, это - проблема, так как рекомендательный совет распределил все деньги и для того, чтобы выделить деньги на решение какого-то срочного вопроса, приходится изменять уже одобренное распределение. Но нужно понимать, что причиной возникновения этой проблемы является не система распределения денег, а некомпетентность руководителя отделения, отвечающего за ремонт. Если в подразделении есть ремонтная служба, очевидно, что у нее должен быть какой-то фонд на приобретение каких-то мелочей, требующихся для ремонта. О создании такого фонда и его своевременном пополнении должен позаботиться руководитель отделения. Иначе, в таких обстоятельствах, придется заново собирать рекомендательный совет и перераспределять деньги, которые к этому моменту не успели потратить. Возможно, в каких-то чрезвычайных обстоятельствах это оправданно. Но избежать этого можно только с ростом компетентности руководителей. И кстати, такая жесткая система распределения средств способствует росту этой компетентности, так как если руководитель забыл подать заявку на какую-то статью расходов, ему придется ждать до следующей недели. Заявки должны быть оформлены на каждый отдельный расход компании, не важно что это - оплата налогов или закупка оборудования, выплата заработной платы или отчисление в резервный фонд. Они будут отличаться только тем, что заявки на отчисления в резервы и дивиденды будут одобрены безоговорочно и в первую очередь, а остальные - будут обсуждать на рекомендательном совете. Физически, большинство заявок составляют сотрудники, которые передают их своему руководителю отделения во время еженедельной координации, а он рассматривает и одобряет, а затем выносит на рекомендательный совет. Наличие планов и статистик позволяет членам рекомендательного совета оценивать, к каким результатом привели те или иные расходы, и принимать верные решения. Такой подход к распределению средств используется в тысячах компаний, только наша компания внедрила его в двух сотнях предприятий. Чем больше у руководителей опыт проведения финансового планирования, тем больше они, как члены команды берут ответственность за результаты всей команды. Отрывок из новой книги Александра Высоцкого «Малый Бизнес. Большая Игра». Для заказа книги, напишите на ed.mow@visotsky.org , укажите ФИО, название компании и должности, контактный телефон.
2014 WISE. Все права защищены. Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывки из защищённых авторскими правами работ Л. Рона Хаббарда. WISE является товарным знаком, знаком обслуживания и знаком коллективной принадлежности, принадлежащим WISE International, и используется с его разрешения. |
Отправить комментарий