Темная ночь в Питере

Добрый  день, уважаемые читатели рассылки!

На каком этапе развития находится ваша компания?  Сегодня мы  публикуем отрывок из новой книги Александр Высоцкого «Бизнес как игра. Стандарты управления малым бизнесом». 

Также хочу пригласить вас на онлайн – презентацию консалтингового проекта «Школа Владельцев Бизнеса»  17 октября с 14:00 до 15:00. Ведущий: Александр Высоцкий. Регистрация здесь >>

С уважением, Зульфия Салихова

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ.

 Каждая компания в своем развитии проходит определенный путь и скорее всего вы уже слышали про различные этапы в развитии компании и сложности, которые возникают на разных этапах. В процессе своей деятельности консультанта я провел анализ более чем двух сотен компаний малого и среднего бизнеса и в результате обнаружил очень характерные моменты в развитии каждой компании. Уверен, что читая эту главу, вы легко обнаружите, как каком этапе находится ваша компания. Это даст вам возможность лучше понять настоящую причину барьеров в ее развитии и конечно предсказать, что ее ожидает в будущем. Хочу обратить ваше внимание на то, что эти этапы развития относятся в основном к администрированию и в вашей деятельности могут быть еще и другие факторы, влияющие на развитие.

     1-й этап "Старт" полон надежд и опасений. На этом этапе создатель компании проверяет свою идею на практике, в зависимости от вида бизнеса он либо работает в одиночку, либо с очень небольшим количеством сотрудников. В мой первой компании на этом этапе работала команда из трех партнеров по бизнесу, которые делали всю работу - продавали услуги, обслуживали клиентов, один из нас выполнял функции бухгалтера, другой - водителя и т.д. Появляются первые клиенты, первые доходы, становится ясно, насколько идея бизнеса была верной. Небольшая команда, где нет никакой иерархии, обязанности распределяются по принципу "сам выбрал, сам делаешь", как правило в этот момент очень высокий боевой дух и очень простые и ясные для всех цели - выжить и начать зарабатывать. На этом этапе нет никаких административных сложностей так как цели очень понятны и привлекательны для всех, обязанности распределены на основе собственного желания членов команды. А так как людей мало и каждый работает с полной самоотдачей, даже административные инструменты еще нужны - действия членов команды и так неплохо согласованы. Можно даже сказать, что на этом этапе управление практически отсутствует, близкого общение и общности целей вполне достаточно для получения результатов. 

            Очень часто на этом этапе первоначальная идея о том, что компания должна предоставлять клиентам, трансформируется, появляется более глубокое понимание потребностей клиентов и способов продажи, появляются новые продукты. В компьютерной компании мы начали с того, что поставляли под заказ все, что желал клиент. Но очень быстро мы "нащупали" те продукты, которые были наиболее востребованы и которые позволяли зарабатывать, а также разобрались с тем, какие категории клиентов были наиболее платежеспособны. В результате мы начали активно развивать сервис, так как на небольших ремонтах оборудования можно было зарабатывать быстро. Клиенты были готовы хорошо платить за быстрый ремонт, когда оборудование выходило из строя и работа останавливалась, и гораздо сложнее было продавать новое оборудование, так как вопросы развития не были для них не настолько горячими. 

Также и в торговых компаниях, когда начинают проталкивать клиентам определенные товары, ориентируясь на собственное понимание их потребностей, и в процессе работы выясняют, что на самом деле нужно клиентам. В этот момент ассортимент и условия поставок могут полностью измениться. Можно сказать, что на этом этапе идея проходит "проверку боем" и адаптируется под потребности рынка. Так как компания небольшая, решения принимаются очень быстро и также быстро воплощают в жизнь. В производственных компаниях на этом этапе обнаруживается, что какое-то приобретенное оборудование оказывается невостребованным и требуется что-то другое. 

            Довольно часто оказывается, что идея, которая выглядела очень привлекательной на бумаге, оказывается несостоятельной в жизни. Например, я видел несколько компаний, которые открывали сервис по оперативной печати полноцветной полиграфической продукции. Для этого открывали офисы,  приобретали дорогостоящие цифровые офсетные печатные машины, а потом обнаруживали, что загрузить это оборудование работой так, чтобы деятельность была прибыльной, не удавалось. Для нормальной загрузки такой машины требовались сотни постоянных клиентов и десятки дизайнеров, чтобы запустить в производство хотя-бы пару десятков различных буклетов в день. А чтобы сформировать такой круг постоянных клиентов на рынке, где уже есть конкуренция, требуется довольно большое время и значительные расходы на рекламу. Поэтому в большинство таких компаний заканчивали свой жизненный цикл уже на этом этапе, продавали оборудование, подсчитывали убытки и начинали предоставлять какие-то другие продукты.

            Можно сказать, что на этом этапе результатом является проверка бизнес-идеи и сформированная технология производства продукта и работы с клиентами. Если это удается сделать, компания получает возможность развиваться дальше.    

Многие люди по прошествии времени вспоминают этот "Стартовый" этап, как самый вдохновляющий в своей жизни несмотря на то, что обычно он не приносит ни хорошего дохода, ни стабильности. Но высокий боевой дух и искреннее сотрудничество членов команды приносит настолько много удовольствия и хорошие результаты - компания начинает расти. Воодушевленные успехом руководители начинают расширение компании, берут новых сотрудников, расширяют офис и возможности для производства продукта - закупают оборудование или в торговой компании увеличивают оборотные средства и склад.

            Обычно этот этап длится очень недолго, от нескольких месяцев до пары лет. Причем чем успешнее бизнес-идея и чем больший рост она дает вначале, тем быстрее он заканчивается. Если это магазин, то он может закончиться через пару месяцев после открытия, если это компания по контрактным поставкам материалов строителям, он может продлиться даже пару лет. 

     2-й этап "Быстрый рост" - рост продолжается, компания расширяется, появляется больше сотрудников. Руководитель компании по-прежнему управляет сотрудниками напрямую, руководствуясь здравым смыслом и пониманием технологии бизнеса. Ему это неплохо удается, так как в компании все еще высок боевой дух, а он очень хорошо знает все нюансы деятельности. Сотрудников немного и их деятельность очень эффективна, действия всех членов команды по-прежнему хорошо согласованы, качество услуг высокое, растет компетентность сотрудников, расширяется круг клиентов и растет доход. Можно сказать, что это - "золотой век" компании, так как усилия всей команды начинают приносить ощутимые результаты, растут зарплаты, все члены команды чувствуют себя победителями, будущее выглядит очень привлекательным.

     Когда в своей первой компании мы достигли этого этапа, нам казалось, что ничто не сможет нас остановить, что будущее прекрасно. Мы упорно работали как одна команда, компания была дружным коллективом, мы вместе искали решения для проблем, вместе отдыхали, по случаю побед устраивали вечеринки, дружили семьями. В компании царила дружеская атмосфера, мы были в большей степени друзьями, чем просто сотрудниками. Так как объем заказов быстро рос, мы начали активно нанимать сотрудников, более опытные сотрудники брали на себя роль наставников и помогали новичкам быстро освоиться.

Никаких особых формальностей не существовало, мне как руководителю не приходилось заботиться о том, чтобы использовать какие-то административные инструменты - формальные приказы, отчеты и прочее. Тогда я считал, что для управления достаточно быть просто компетентным в том, чем занимается компания и поддерживать здоровую атмосферу сотрудничества в команде.   

     Этот этап может продолжаться довольно долго, многие компании малого бизнеса "застревают" на этом этапе на несколько лет, особенно, если это такой вид бизнеса, который не требует значительного увеличения количества сотрудников. Например, в некоторых видах оптовой торговли можно достичь значительного роста дохода компании без увеличения количества сотрудников. В производственных компаниях как правило это невозможно. А так как в моей компании значимым источником дохода было обслуживание компьютерной техники, мы проскочили этот этап за два года.  

Продолжение следует в следующей рассылке.

Для тех, кто заинтересован узнать о консалтинговом проекте «Школа Владельцев Бизнеса» лично от основателя проекта  Александра Высоцкого приглашаем   на онлайн – презентацию    17 октября с 14:00 до 15:00.  Регистрация здесь >>