Добрый день, уважаемые читатели!

Мечтали ли вы об организованном бизнесе? О сотрудниках, которые знают что делать и квалифицированны? О структуре, чётко разграничивающей обязанности каждого сотрудника? Сегодня мы рассылаем статью нашего партнера Дмитрия Скаскив, в которой он сравнит различные организационные структуры, в том числе и оргсхему предложенную Л. Роном Хаббардом, которую наши клиенты изучают в Институте Хаббарда по управлению.

Также напоминаю, что в Москве 23 ноября пройдет бесплатный 3-х часовой семинар для руководителей Андрея Круглова «КАК РАССЧИТАТЬ ЗАРПЛАТУ СОТРУДНИКОВ, СВЯЗАВ ЕЕ С РЕЗУЛЬТАТАМИ». Зарегистрироваться  здесь >>

Успехов Вам и процветания!

С уважением, Зульфия Салихова.

Организационная структура предприятия: реальная структура управления или просто теория!

«Что мы имеем в виду под структурой предприятия…. Мы остановимся на типах организационных структур...» - Скаскив Дмитрий, консультант по развитию бизнеса.

Какой она должна быть организационная структура предприятия? Что от неё зависит? Влияет ли её правильность на эффективность управления предприятием? Влияет ли она на рост дохода и производства? Помогает ли она управлять персоналом, и влияет ли она на его моральный дух? Если Вас это интересует? Читайте до конца!

Начнем с того, что проясним один немаловажный момент. Что мы имеем в виду под структурой предприятия. Мы имеем в виду организационную структуру, в виде схематического отображения различных структурных единиц предприятия, которые существуют в компании, или мы имеем в виду организационную структуру или схему (сокращенно оргсхему), которая организует и приводит в порядок все бизнес процессы предприятия, определяет взаимосвязи и зоны ответственности, а также отображает путь к получению конечного результата деятельности.

Мы не будем рассматривать схематические изображения организационных структур, так как вариантов этих схем превеликое множество. В небольших компаниях, размером до 50-ти сотрудников, обычно большая часть схем замыкается на генеральном директоре. Если хотите проверить это данное, то проведите опрос среди своих сотрудников на тему "Кто ваш непосредственный начальник" или "К кому вы обращаетесь за одобрением ваших действий и решений", и вы увидите, куда стекаются все проблемы компании.

Мы остановимся на типах организационных структур предприятия, которые несут в себе, хоть какой-нибудь смысл и подведем итог, какой из них наиболее оптимален для развития бизнеса. Итак, типы организационных структур:

Иерархический тип структур управления.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).

 Органический тип структур управления.

 Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Многомерная организационная структура.

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов ( входных величин ) для производства товаров и предоставления услуг ( выходные величины ), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

  Организующая схема (Оргсхема) из семи подразделений Л. Рона Хаббарда.

Первая модель этой организационной структуры была разработана Хаббардом в 1965 году, в основном неизменна до сегодняшних дней. На протяжении почти тридцати лет она подвергалась проверке и небольшим доработкам. Основой данной структуры являются бизнес-процессы, необходимые предприятию для развития. Этапы этих бизнес-процессов и отражены в структуре.
Универсальность этой структуры в том, что она подходит, как для небольшой компании, так и для многотысячной корпорации. При развитии предприятия не меняется основная модель структуры, она лишь удлиняется вглубь подразделений, не нарушая естественных бизнес-процессов предприятия, и не требует экстренных мер по реструктуризации. Эту модель структуры можно наложить на любой род деятельности т.к. главное - это правильно прописать все бизнес-процессы, которые индивидуальны для каждого бизнеса, и вписать их в эту модель.

Ключевыми моментом этой модели является то, что непосредственных подчиненных у руководителя любого уровня, может быть не более пяти человек. За каждый этап бизнес-процессов отвечает своё подразделение (всего их семь). Есть отдельные комитеты, состоящие из глав подразделений, которые координируют и согласовывают бизнес-процессы на каждом этапе, между собой, планируют и предлагают высшему руководству действия по развитию и улучшению деятельности предприятия, работа комитетов ведется на еженедельном регламенте, а в остальные дни члены комитета выполняют свои функции руководителей. Это позволяет быстро реагировать на возникающие изменения и держать взаимосвязь между рядовыми сотрудниками и высшим управлением предприятия. Также основа основ этой организационной структуры это то, что бизнес-процессы предприятия плавно переходят от одного подразделения к другому и завершаются конечным результатом всего предприятия. Это позволяет выявлять, исправлять и предотвращать ошибки до того, как возникнет катастрофа.

Преимущества оргсхемы из семи подразделений:

структура является живой и быстро реагирующей на изменения внутренних и внешних факторов мешающих развитию предприятия;

при расширении предприятия не требует глобальной реструктуризации;

руководители освобождены от рутинной работы и занимаются стратегией развития, в то же время, держа руку на пульсе организации, и не отрываются от коллектива; взаимная ответственность подразделений за конечный результат предприятия;

полное отсутствие дублирующих функций и лишней, никому ненужной работы и суеты;

своевременное обнаружение и коррекция ошибок на разных этапах производства продукта, что, безусловно, ведет к постоянному повышению качества;

в общем, эта модель включает в себя почти все преимущества предыдущих структур;

Недостатки оргсхемы из семи подразделений: недостаток один - нужно правильно прописать все бизнес-процессы предприятия, необходимые ему для жизнедеятельности и развития;

Вывод: Самая достойная организационная структура предприятия. В подтверждение чему огромная сфера применения этой структуры, на более чем 150 000 предприятий по всему миру, включая Россию.

Разработать оргсхему для собственной компании вы можете на 3 шаге программы для руководителей: «6 шагов к полному контролю бизнеса». Подробнее здесь >>

Анонс мероприятий.