Темная ночь в Питере

Здравствуйте, уважаемые читатели!

Вы видели руководителей, которые решают проблемы подчиненных?  Сегодня статья о нас, о руководителях.

14 мая приглашаю владельцев бизнеса на вебинар (семинар через интернет) Александра Высоцкого «Стратегические планы: создание и реализация». Регистрация здесь

С уважением, Зульфия Салихова.

КАК РУКОВОДИТЕЛЮ ПЕРЕСТАТЬ БЫТЬ «РЕШАТЕЛЕМ ВСЕХ ПРОБЛЕМ».

Одна из самых распространенных проблем малого бизнеса — перегруженность руководителя. Из-за чего она возникает? Представьте себе корабль, на котором установлено такое правило: все — от матроса до помощника капитана подчиняются только капитану и при возникновении любой ситуации, докладывают ему лично. И вот возникает ситуация: течь на судне. Матрос летит к капитану, капитан оставляет штурвал и бежит затыкать течь, а в это время команда даже не знает, что произошла чрезвычайная ситуация и продолжают в обычном режиме делать свои дела. Далеко уплывет такой корабль? Такую ситуацию в жизни с кораблем даже трудно себе представить, настолько очевидно, что капитан должен продолжать управлять кораблем, и поручить кому-либо из подчиненных решить ЧП. Но в бизнесе далеко не всё так очевидно и можно наблюдать ситуации, подобные описанным выше.

Как же избежать такого неоптимального положения? Для этого необходимо установить систему подчиненности. Нужно понять, что не могут все (или большинство) сотрудников подчиняться одному человеку. При таком подходе руководитель станет «решателем всех проблем» и ему гарантирован стресс. Про таких руководителей говорят, что они «размазаны по всей оргсхеме», разрываются на части, чтобы везде успеть, со всем справится. Иногда они гордятся тем, что на них в буквальном смысле слова держится вся компания. Они годами не ходят в отпуск. Зато у них есть бизнес, больше похожий на тяжкий крест.

Что позволяет установить правильную систему подчиненности и распределить сотрудников в соответствии с логикой занимаемой должности? Для этого Л. Роном Хаббардом были открыты принципы разработки оптимальной организующей схемы компании, с помощью которой можно установить грамотную систему подчиненности, определить точно, какой персонал необходим и распределить оптимальную нагрузку на каждого сотрудника.

Кроме того, если руководитель хочет справится с перегруженностью, то ему необходимо перестать принимать проблемы от подчиненных и требовать варианты решений.

Исключения из этого составляют ситуации, которые можно назвать, состояниями Опасности: например, сотрудник который раз срывает задание и это угрожает общему результату. В такой момент руководитель должен на время «обойти» подчиненного (отстранить его от работы) и справится с ситуацией любыми возможными способами. Затем найти «почему» этой ситуации (например, сотрудник попросту не был достаточно обучен) и затем реорганизовать эту область так , чтобы ситуация не повторялась (например, обучить сотрудника или нанять нового).

Очень важно, чтобы руководитель научился наделять подчиненных ответственностью, а не нянчится с ними или, наоборот, пинать: ни то, ни другое неэффективно.

Успех руководителя определяется тем, насколько он умеет заставлять дела идти правильно, когда они идут неправильно. И делает он это, используя своих подчиненных.

«Руководитель существует, чтобы обеспечить производство людьми того, что они должны производить в объеме, достаточном для обеспечения жизнеспособности организации», - Л. Рон Хаббард.

Анонс мероприятий

©2012 Институт Хаббарда по управлению. Все права защищены. Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывки из защищенных авторскими правами работ Л. Рона Хаббарда. ХАББАРД является товарным знаком и знаком обслуживания, принадлежащим RTC, и используется с его разрешения. WISE, символ WISE и логотип WISE являются товарными знаками и знаками обслуживания, принадлежащими WISE International, и используются с его разрешения.