Темная ночь в Питере

Добрый день, уважаемые читатели!

Сегодня в рассылке мы поговорим о том, как правильно оценивать результаты сотрудников, и на основе этого поощрять или наказывать.

Также хочу пригласить вас на вебинар 5 июля с 13:00 до 14:00 «Как измерить результативность сотрудников». Ведущий: Азат Исангулов. Регистрация  здесь

C уважением, Зульфия Салихова.  

Статья Владимира Куропятника: «Как управлять сотрудниками на основе статистик».

Под «статистикой» здесь понимается численный показатель, с помощью которого измеряется количество или качество произведённого продукта – всей организацией, её подразделением или отдельным сотрудником.

Система управления на основе статистик была разработана американским исследователем Роном Хаббардом в шестидесятых годах ХХ века. В основу была положена идея, похожая на ту, что используется в широко известной так называемой «сбалансированной системы показателей» (balanced scorecard), разработанной в начале 90-х годов Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. При разработке своей системы они исходили из того, что «Руководство современной сложной организацией в условиях жесткой конкуренции сродни управлению реактивным самолетом. И не следует думать, что для этого главе предприятия требуется менее сложный набор инструментов, чем командиру воздушного корабля. Для достижения выдающихся результатов менеджеры, подобно пилотам, должны иметь все необходимые датчики, обеспечивающие их разнообразными показателями о состоянии "окружающей среды" и "ходе выполнения полета"» (Р. Каплан, Д. Норман «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». М., 2003, стр. 6). 

Чтобы измерить продукт организации или отдельного сотрудника, его надо сначала сформулировать. Например, продукт водителя автобуса – «пассажиры, которые комфортно, безопасно и в соответствии с расписанием перевезены из одного пункта в другой». Продукт директора предприятия – «прибыльное, расширяющееся предприятие».

Возможны, конечно, и другие формулировки. Если продукт сформулирован неправильно, то сотрудник или даже всё предприятие будут производить не то, что требуется, или не совсем то, что требуется. Директор одной московской фирмы, которая занимается розничной торговлей, рассказывала, что после того как они пересмотрели формулировку конечного продукты фирмы и стали ориентировать персонал на этот «немного» изменённый продукт, в течение нескольких недель их продажи выросли в два раза. Ассортимент при этом никак не изменился.

Для фитнес-клуба продукт можно сформулировать таким образом: «члены клуба, которые с энтузиазмом регулярно посещают клуб и привлекают в клуб новых людей». Определив продукт, можно разработать и основные статистики клуба, которые будут отражать посещение клуба разными категориями клиентов. Нужно знать ответ на вопрос: сколько человек еженедельно приходит в клуб, то есть какова его посещаемость? Можно также увидеть взаимосвязь между посещаемостью клуба постоянными членами клуба и количеством новых клиентов. Если данные изобразить в виде графиков, то рисунки этих графиков должны приблизительно совпадать, – если посещаемость клуба постоянными клиентами растёт, растёт и количество новых клиентов и наоборот. Так не происходит только в том случае, если директор не требует от своих сотрудников узнавать имена потенциальных клиентов у членов клуба.

У каждого сотрудника должна быть «статистика» (т.е. численный показатель), которая будет отражать его продуктивность. Даже в тех областях, где, казалось бы, сложно измерить продукт каждого отдельного работника, это всё-таки можно сделать. Например, сотрудники, занимающиеся маркетингом и рекламой

Продолжение на сайте, пройдите по ссылке