(Отрывок из книги Александра Высоцкого «Основные обязанности владельца компании»).
Стратегическое управление - это искусство направлять деятельность организации на достижение основной цели. Как уже говорились раньше о целях, подразумеваются не промежуточные цели, а то, что является смыслом деятельности компании. Конечно, такое движение осуществляется через достижение промежуточных целей. В обществе бытует мнение, что стратегическое управление - удел корпораций, а для малого бизнеса это что-то «заоблачное», что-то не нужное. Но задайте себе вопрос, хотите ли вы развить компанию до того размера, который вас по-настоящему удовлетворит? В следующей жизни? Для того, чтобы небольшая компания добилась чего-то стоящего ей необходимо безупречно использовать имеющиеся ресурсы. Большая корпорация может выбрасывать миллионы на множество экспериментов, только один из которых принесет успех. Малый бизнес, как правило, за каждую стратегическую ошибку платит высокую цену. Это может стоить нескольких лет «топтания на месте» или даже самой жизни компании.
Стратегическое управление - очень простой инструмент, который позволяет добиваться быстрого и управляемого развития. По сути, каждый владелец компании, создавший более или менее стабильный бизнес (не важно, какого размера) уже реализует какую-то успешную стратегию. В малом бизнесе часто бывает, что в начале деятельности есть удачная идея, реализовав которую, компания останавливается в развитии. Посмотрите, как много небольших компаний успешно занимается предоставлением аутсорсинговой бухгалтерии , но, сколько из них становятся большими? Нет никаких реальных причин для того, чтобы такие компании оставались маленькими: огромный спрос на квалифицированные бухгалтерские услуги, наличие большого количества людей с бухгалтерским образованием, прекрасное программное обеспечение. Что мешает этим компаниям получать все больше и больше клиентов и становиться такими же большими как Price Waterhouse Coopers? Этот бизнес не требует больших инвестиций, он прекрасно защищен от конкуренции со стороны западных корпораций, так как с одной стороны отечественные стандарты учета очень специфичны, а с другой - им не интересны малые и средние компании. То же самое происходит с успешными ресторанами, магазинами, производствами. Научившись предоставлять довольно качественный продукт и начав зарабатывать деньги, они не могут расширяться. Причина этого проста - никто целенаправленно не занимается расширением. Чтобы развитие происходило, кто-то должен над этим работать.
По сути, стратегическое управление состоит из двух фаз: собственно, спланировать, что необходимо сделать, а затем постоянно контролировать, чтобы это было сделано. Одна только загвоздка - стратегия не реализуется за неделю или месяц. Необходим контроль на протяжении значительного времени и одним лишь только намерением тут не обойтись. Чтобы был реализован даже один план, например, открытие еще одного офиса в соседнем районе, требуется согласованное выполнение целого ряда действий. Необходимо найти деньги, арендовать помещение, нанять и обучить персонал, запустить рекламную кампанию и многое другое. Эти действия будут выполнять разные сотрудники компании, у которых к тому же есть и текущая работа, которая также важна. Так как обычно от успеха этой работы зависит сама возможность развиваться, необходимо зарабатывать, чтобы обеспечить развитие. Поэтому на фазе контроля владельцу придется оказывать определенное давление, чтобы текучка не похоронила планы развития.
Надо отметить, что на фазе контроля нашим союзником является стремление сотрудников к развитию. Наиболее способным из них хочется, чтобы компания становилась сильнее и расширялась, так как это выводит их самих на новый уровень. Их вдохновляет то будущее, в создании которого они принимают активное и осознанное участие. Обратите внимание на слово «осознанное». Зачастую владелец пытается реализовать какой-то план, в котором его людям достаются отдельные задачи, но все их внимание поглощено рутиной и в этих задачах они не видят шагов к достижениям, а видят только помеху своей текущей деятельности. Очень легко сделать из способных людей врагов развитию компании, достаточно только оставлять их в неведении относительно планов развития и не направлять их внимание на то, ради чего все эти задачи нужны. Вас когда-нибудь заставляли делать то, в чем вы изначально не видели смысла? Вспомните свое отношение к этим задачам. Клянусь, энтузиазмом и не пахло. Бывает даже так, что по прошествии какого-то времени вдруг вырывается невольное: «какого черта они мне сразу не сказали, зачем это было нужно?!» Так что когда вы, как владелец компании ощущаете, что в одиночку толкаете компанию в гору, осознайте, что это - неизбежный результат отсутствия стратегического управления. В этом случае вместо поддержки вы получаете сопротивление, а когда оно становится слишком большим, возникает идея, что окружающие вас люди думают только о сегодняшнем дне и не заботятся даже о собственном будущем. Просто вспомните, как они вас поддерживали в те моменты, когда ясно понимали, куда вы ведете компанию. Особенно явно это заметно в самом начале деятельности. Как я уже говорил, начало деятельности - это момент, когда стратегия очень ясная и простая: наладить работу, научиться обслуживать клиентов, начать зарабатывать… Возникает даже идея, что, по-видимому, у имеющихся сотрудников такой уровень, что они готовы принимать только простую стратегию. Нет, просто это вы смогли им продвинуть только такую стратегию, а когда нужно было сделать следующий шаг, у вас не хватило решительности или навыков, чтобы вдохновить их на следующий этап развития компании.
Еще один важный момент - это боязнь ошибиться.
Надеюсь, мне удалось достаточно сильно потоптаться по вашим мозолям, чтобы у вас возникло желание заняться стратегическим управлением. Теперь я расскажу, что конкретно вам нужно делать как владельцу компании, чтобы ваши решения были разумны и реализовывались в жизни. Вот основные шаги, которые необходимо выполнять регулярно, раз в полгода - год.
Во-первых, вам необходимо выбрать, когда у вас будет начинаться отчетный год. Это далеко не самое важное, но можно создать себе кучу лишних проблем, если сделать это неправильно. Дело в том, что в конце отчетного года необходимо подвести итоги, разработать планы, составить программы действий. Если вы выберете за отчетный период календарный год, то придется в декабре заниматься планированием, проводить мозговые штурмы и советы руководителей. Во многих бизнесах декабрь - период повышенной активности, когда текущая загрузка руководителей значительно вырастает. Если при таком положении дел в декабре заниматься планированием, потребуются значительные усилия, чтобы привлечь руководителей к работе над стратегией. Обратите внимание, что в японских компаниях отчетный год начинается 1 апреля, в большинстве компаний США - 1 октября, а в Microsoft - 1 июля. Если бизнес имеет сезонность, хорошей практикой является выбрать началом года месяц, который предшествует началу сезона. Таким образом, если сезон в вашем бизнесе начинается в марте, лучше всего провести стратегическое планирование в феврале. Конечно, все вышесказанное не является причиной, чтобы теперь ждать конца межсезонья для проведения планирование. Если вы никогда раньше этого не делали - начинайте как можно раньше. Потому что каждый потерянный месяц - это месяц рутины, и что еще важнее, в вашей жизни будет на один месяц меньше удовольствия от достижения целей.
Цикл стратегического планирования, который вы проводите как минимум раз в год (для небольших компаний лучше делать это раз в полгода), состоит из нескольких простых шагов. Несколько лет назад я прочитал об этих шагах в серии статей Рона Хаббарда о стратегии. Ниже я опишу, в чем заключается работа владельца для каждого из них, а что необходимо требовать от руководителей. Основные этапы стратегического планирования:
- обновление формулировок целей и замыслов компании;
- сбор данных, исследования с целью обнаружить наибольшие препятствия на пути развития;
- формирование замыслов планов;
- формирование стратегических планов;
- составление программ по одобренным планам;
- контроль за исполнением программ.
Первое, с чего начинается цикл стратегического планирования - обновление главных целей компании и основных замыслов. Представьте, что с момента, когда вы сформулировали цели и замыслы прошел уже год. За это время вы получили новый опыт, вы наблюдали, вы много раз рассказывали об этих целях своей команде. Вполне возможно, что за это время вы сами увидели что-то новое в ваших целях, какие-то новые черты. Конечно, основа остается неизменной, но когда много раз рассказываешь о чем-то важном, то со временем формулировки становятся все более ясными. Недаром говорят: «так рассказал, что даже сам понял». Поэтому на этом шаге просто берите действующую формулировку основной цели и замыслов компании и смотрите на нее, как будто видите впервые, затем вносите нужные изменения и публикуйте ее. В данном случае «публиковать» означает сделать так, чтобы документ с этой формулировкой был у каждого сотрудника компании. Конечно, в дополнение к этому вам все равно придется рассказать на ближайшем собрании персонала об этих изменениях и пояснить, что вас подтолкнуло эти изменения внести. Кстати, если вы уже давно занимаетесь стратегическим планированием, возможно, вы просто оставите все как есть. Это говорит о том, что формулировки и так достаточно хорошо отточены и нет необходимости ничего менять. Но даже если вы что-то меняете, этот шаг займет у вас всего пару часов времени. Он даже может вам показаться какой-то формальностью, но это не так. Если в этих формулировках произошли изменения, это окажет влияние на все последующие шаги. Например, первоначальной формулировкой основной цели было: «сделать жизнь жителей нашего города более комфортной», а со временем вы обнаружили, что основное удобство, которое создает ваша компания, связано с тем, что клиенты получают много дополнительного свободного времени. Вы изменили формулировку на другую: «сделать жизнь жителей нашего города более свободной, благодаря тому, что у них появляется больше времени на самовыражение». Повлияет ли это на деятельность компании, ее стратегию и стандарты? Безусловно. Правда эти изменения произойдут только тогда, когда эту цель поймут и примут ваши сотрудники. Иногда над этой задачкой приходит изрядно попотеть.
Следующий шаг наименее технологичен и наиболее сложен из всех шагов цикла стратегического планирования. На этом шаге вам требуется посмотреть на деятельность компании с высоты птичьего полета. Для этого необходимо собрать данные о том, как изменились количественные показатели деятельности за последний год, как изменился рынок и потребности клиентов, что делают конкуренты, какие стратегические задачи компания смогла за это время реализовать. Фактически необходимо посмотреть на компанию со стороны. Правда, когда владелец погряз в рутине, это не так просто сделать. В результате этого действия вам необходимо увидеть самые большие препятствия в развитии компании. В идеале - одно самое большое препятствие.
«Составление стратегического плана начинается с наблюдения ситуации , которую нужно исправить, или рассмотрения цели, которую нужно достичь», - Л. Рон Хаббард.
Вы наверняка задумывались о том, почему некоторые компании развиваются очень быстро, а другие, даже если имеют отличный продукт, «замерзают» в своем развитии. Почему некоторые люди добиваются многого, а другие влачат жалкое существование. Причина не в том, что одни просто гораздо больше работают. Вы согласитесь с тем, что дворник работает не намного меньше, чем владелец процветающей компании. Хотя нас с детства учили трудолюбию и говорили, что упорный труд обязательно приведет вас к успеху. Это - ложь. Упорный труд, безусловно, вызывает восхищение и приносит определенное удовольствие, но достижение больших целей приносит еще больше удовольствия. А ключевым моментом в достижении целей является не то, насколько вы упорны, а то, ЧТО именно вы делаете. Понимаете, если дворник будет работать в несколько раз более упорно, чем его коллеги, он не сможет стать во главе компании, не сможет купить приличный дом и отправить детей учиться в хороший институт. По этой причине важно в первую очередь понять, что необходимо делать, что является приоритетом, а только потом упорно работать над достижением этой цели. У одного из моих клиентов прекрасное кафе осетинской кухни. Когда у меня есть возможность, я стараюсь пообедать там. Нигде больше я не ел настолько вкусных супов и пирогов, нечто подобное умела приготовить только моя бабушка. Прекрасная кухня, хорошее обслуживание и приятный интерьер этого кафе привлекает большое количество клиентов. По этой причине в обеденное время туда просто сложно попасть. Но проблема в том, что это кафе находится на пятом этаже торгового центра и это единственное кафе на этаже. Кроме того, торговый центр открывается поздно, а закрывается рано, особенно в выходные дни. И получается, что кафе теряет самое кассовое время - вечера с пятницы по воскресенье. Из-за неудачного расположения кафе недополучает как минимум половину прибыли. Если смотреть на деятельность этого кафе с точки зрения владельца, можно обнаружить целый ряд недостатков: всегда есть какие-то проблемы с персоналом, кухней, качеством обслуживания. Но есть одно огромное отклонение, которое гораздо более важно, чем что-либо другое. Это место, где расположено кафе. И если стратегическое планирование не направлено на то, чтобы справиться именно с этим отклонением, результаты от вложенных усилий будут минимальны.
Другой пример - компания по производству полипропиленовых теплоизоляционных материалов. В разговоре со мной владелец жаловался на то, что сезонность бизнеса приводит к тому, что приходится дополнительно нанимать рабочих в начале сезона и сокращать их в межсезонье. Этих рабочих приходится обучать, пока они не стали компетентными. Они делают много брака и срывают сроки отгрузки продукции. Нанять достаточное количество таких рабочих вовремя не удается. Кроме того, в межсезонье компания не зарабатывает достаточно, чтобы покрывать свои издержки. А когда начинается сезон, нет возможности быстро выполнять все заказы клиентов, и часть из них уходит к конкурентам. Он пытался найти способ, как быстро обучать рабочих и какой-то дополнительный продукт, который пользовался бы спросом в межсезонье. Кроме больших издержек есть еще проблема с тем, чем в этот период занять людей. Но в данном случае самым большим препятствием в деятельности компании была не проблема с обучением и занятостью, а сезонные колебания уровня производства.
Хорошо работающий способ, который позволяет обнаружить главную проблему деятельности - задавать вопрос «почему?» Почему мы не можем быстро нанять необходимо количество рабочих в начале сезона? В это время возрастает спрос на строительные специальности. Почему мы не можем обучить быстро нанятых людей? Самые способные специалисты уже имеют работу, а ищут работу в начале сезона далеко не самые лучшие. Почему мы вообще ищем и обучаем людей в начале сезона? Потому что не можем их обеспечить работой круглый год. Почему мы не можем обеспечить их работой круглый год? Потому что не можем работать на склад. Почему мы не можем работать на склад? У нас нет запаса сырья и достаточных оборотных средств. Почему у нас недостаточно оборотных средств? Мы не можем их накопить из-за недостаточно высокой прибыльности, так как межсезонье съедает все накопления… Очевидным становится то, что мы дошли до самого главного «почему». Это недостаток оборотных средств. Теперь давайте проверим: а если бы у нас было достаточно средств на сырье и мы могли бы работать круглый год: в межсезонье - на склад, а в сезон - на заказы. Возможно ли это? Да, так как в ассортименте продукции есть целый ряд стандартных панелей, которые наиболее часто применяются в строительстве. Конечно, привлечение оборотных средств имеет свою цену и создает некоторые риски, поэтому, неплохо было бы оценить, что мы приобретаем, а что теряем при этом подходе.
Мой опыт говорит о том, что настоящие проблемы, которые стопорят развитие компаний всегда очень, очень простые. Вы же не думаете, что владельцу этой компании никогда не приходила в голову идея организовать производство круглогодично, часть времени работая на склад? Но, почему он не разработал стратегический план, направленный на то, чтобы это сделать? Ответ на этот вопрос очень прост - в этом решении есть нечто, на что он не хочет смотреть. Понимаете, он много лет работал под заказ и настолько привык к такому подходу, что не может справиться с этой привычкой. Привычка - это феноменальная вещь. Привычкой является то, что когда-то или даже длительное время является успешным для человека. Понимаете, он 10 лет назад создал производство, которое работает под заказ. Рентабельность тогда была достаточно высокой, конкуренция была слабой и такая модель работы была достаточной, чтобы зарабатывать и развиваться. Кроме того, его собственные аппетиты в отношении достижений были гораздо скромнее. Но пришло другое время, а привычка осталась. Для этого явления есть даже особое название «застрял в победе», и частенько встречаются люди, которые находясь в таком состоянии, утрачивают способность видеть то, что реально происходит прямо сейчас. Возможно 10 лет назад для него было просто невозможно привлечь дополнительные оборотные средства или были какие-то еще препятствия, которые он не мог преодолеть, но ситуация значительно изменилась сегодня, а он этого упорно не замечает.
Но знаете, занимаясь консалтингом, я обнаружил эффективный способ, который заставляет владельца преодолеть привычки и посмотреть на такую проблему. Необходимо просто честно посчитать, что мы теряем, и что приобретаем, и соотнести это с той ценой, которую нужно заплатить за решение. В данном случае нужно просто посчитать, во что обходятся потери потенциальной реализации в начале сезона, расходы на наем и обучение дополнительных рабочих, расходы на их увольнение в конце сезона, прибавить убытки межсезонья, прибавить расходы на консервацию оборудования. Получится кругленькая сумма, ее нужно сравнить с расходами на привлечение дополнительных оборотных средств, дополнительными складскими расходами. Но знаете, когда мы посчитали все это, владелец был в шоке от того, сколько он терял все последние годы деятельности компании. Как только это стало для него очевидным, мне пришлось его просто удерживать, чтобы он не бросился сразу исправлять ситуацию. Просто я хотел, чтобы сначала он составил нормальный план, а только потом действовал. Интересно, что как только он смог количественно оценить размер этой проблемы, у него мгновенно возникли отличные идеи о том, где добыть денег на закупку сырья и где взять дешевый склад.
Так что на этом этапе я рекомендую внимательно смотреть на деятельность компании и задавать вопрос «почему это происходит?» Нельзя соглашаться с тем, что существует множество разных причин. Всегда есть одна самая большая проблема, решив которую вы действительно продвинете компанию в развитии. А смелости прибавит денежная оценка существующего положения дел. Это не потому, что деньги - самое главное, нет. Деньги просто были придуманы для того, чтобы было удобно соизмерять ценность различных вещей. Так и используйте их с этой целью - соизмеряйте.
Еще один важный навык при определении главного - вы должны быть способны игнорировать все второстепенное. У этого владельца, конечно, есть куча текущих проблем: технологическое развитие, уровень продаж, дисциплина, производительность труда и многое-многое другое. Но если вы будете отвлекаться на разные вещи и не сконцентрируете все свои усилия на решении главного - компания так и будет справляться с кучей второстепенных проблем, а развитие так и останется в мечтах.
Очень большой соблазн - сразу искать решение для сформулированной проблемы. Постарайтесь удержать себя и других от этого. Вы будете создавать решение на следующем шаге. Создание решений - это проявление творчества, это действительно увлекательно. Поэтому-то и необходимо удержать себя от этого до тех пор, пока вы действительно не станете уверенны в том, что вы на правильном пути. На этом этапе (обнаружение главных препятствий в развитии) вы, как владелец, играете главную роль. Но это не значит, что вы не можете подключить к этой работе топ-менеджеров. Но я рекомендую вам сначала самому определить это препятствие, убедиться в том, что оно главное, а только затем подключать к работе остальных. Вы увидите, что топ-менеджеры обычно не видят главного, так как их точка зрения – это взгляд изнутри компании. Они привыкли к тому, что есть какая-то система и ищут отклонения от этой системы. А вы - создатель системы и поэтому вам проще найти отклонение. Когда вы это сделали, можете подключить их к работе и умело управлять их действиями, чтобы они «самостоятельно» нашли причину. Если вы поможете им самим обнаружить это препятствие, то увидите, что вам будет гораздо легче впоследствии добиваться, чтобы стратегические планы реализовывались. Людям нравится проявлять творчество, используйте это!
Результатом этого этапа является точная формулировка проблемы или проблем, с которой компании необходимо справиться приоритетно. На следующих шагах цикла стратегического планирования вам придется внимательно следить за тем, чтобы планы не уходили от решения этой проблемы, а были направлены исключительно на нее. На этот шаг у вас может уйти несколько дней и хорошим подспорьем в этом процессе может стать обсуждение проблемы с кем-то из ваших друзей, владельцев компаний, так как у них тоже будет «внешняя» точка зрения на деятельность вашей компании. Только выбирайте тщательно, с кем об этом стоит говорить, а с кем нет. Очень важно, чтобы этот человек был позитивным, не склонным к критике и обесцениванию ваших идей. Если вы выберете не того человека, общение с ним может отбить у вас всякое желание вообще заниматься стратегией. Поэтому будьте осторожны. Если после разговора с вашим другом вы почувствовали, что ваш интерес к развитию компании уменьшился, не общайтесь с ним на эту тему в будущем, а чтобы реабилитировать себя, помечтайте о прекрасном будущем вашей компании.
Теперь вы готовы к тому, чтобы сформировать замыслы планов. Замысел плана - это просто основная идея. Например, взять кредит в банке или получить в кредит сырье у поставщиков (у них ведь тоже наступает межсезонье, и возникают проблемы с реализацией).
Консультант Александр Высоцкий расскажет об этом на своем семинаре
Отправить комментарий