Темная ночь в Питере

Добрый день, уважаемые читатели!

Сегодня мы рассылаем статью Александра Высоцкого «Выживают компетентные».  

И напоминаю, что сегодня в Москве 19 января, состоится вебинар (семинар через интернет)  «Как разработать стратегию для успешного развития бизнеса».  Регистрация здесь  (или наберите в браузере  http://www.hca.ru/seminar/seminar_137.html)

С уважением, Зульфия Салихова.

ВЫЖИВАЮТ КОМПЕТЕНТНЫЕ.

Легко давать советы по улучшению бизнеса в момент, когда рынок растет и только совершенно неумелый владелец компании сможет привести предприятие к краху. Сейчас — другое дело, это то время, о котором можно смело сказать «выживает сильнейший». Это время проверки на прочность, когда вскрываются все узкие места в управлении бизнесом. Падение дохода, борьба за каждого клиента, бремя долговых обязательств заставляют нас расширять отделы продаж, уделять больше внимания рекламе услуг. Владельцы компаний вновь становятся ведущими менеджерами по продажам и руководителями производств. Вдруг обнаруживается, что топ-менеджер на самом деле является просто «замаскированной ямой» и не способен справляться с управлением в кризисный момент. Несколько лет назад мое предприятие попало в подобную переделку.

В 2004 году мне принадлежало 50 % украинского предприятия «Герольдмастер» — разработчика и производителя наград, моим партнером в этом бизнесе был Анатолий Шиян — известный разработчик наград и гуру в области технологии производства. Деятельность компании в 2001–2004 годах в основном была ориентирована на государственные заказы, они приносили до 80 % общего дохода компании — предприятие производило большинство ведомственных наград Украины. Когда в ноябре 2004-го Украина окрасилась в оранжевый цвет и воодушевленные граждане были увлечены политической борьбой, казначейство Украины полностью остановило финансирование заказов по производству наград, и «Герольдмастер» потерял 80 % своего дохода, что для нас означало полную убыточность предприятия.

Нужно отметить, что к этому моменту я уже покинул пост генерального директора компании и около года выполнял только функции владельца, занимаясь в основном стратегическим управлением, а не оперативным. Так как в этот период я жил в Санкт-Петербурге и принципиально не интересовался политикой, то откровенно прозевал Оранжевую революцию. Обнаружил это явление только в момент, когда из еженедельного отчета руководства узнал, что доход компании рухнул и руководители не имеют никаких планов по тому, как с этой ситуацией справиться. Пришлось вернуться в Киев и взяться за работу засучив рукава. Оценка происходящего показала, что надежды на то, что финансирование заказов возобновится в ближайшее время, не было, так как политические баталии в стране шли нешуточные.

Первое, с чего пришлось начать, чтобы быстро справиться с ситуацией, — устроить аврал на предприятии по привлечению повторных заказов. Специфика производства наград заключается в том, что перед непосредственно чеканкой изделий необходимо разработать дизайн и произвести штампы. Этот «подготовительный» этап занимает гораздо больше времени, чем само производство тиража. Поэтому единственной возможностью быстро получить заказы было привлечение клиентов на повторные тиражи изделий. Конечно, это дало нам только короткий «всплеск» дохода, но позволило взять хоть какие-то заказы и взбодрить руководителей компании, боевой дух которых к этому моменту был низок. К авралу были привлечены все руководители предприятия, включая производственников и административный персонал. Был быстро составлен перечень всех готовых штампов, и каждому из клиентов кто-то звонил и предлагал разместить повторный заказ по специальной цене.

Доход вырос, но на этом этапе я потерял генерального директора, его пришлось снять с поста и уволить — вместо поддержки экстренных мер он начал отстаивать свою правоту и пытался саботировать мои распоряжения. Не могу сказать, что с радостью вернулся на пост генерального директора — пришлось менять привычки и образ жизни. Раньше я как владелец тратил на управление компанией примерно 10 часов в неделю, после увольнения директора довелось работать по 10 часов в день.

Моим следующим шагом было введение жесткого контроля над отделом продаж. Менеджеры, привыкшие работать с заказами на десятки тысяч долларов, теперь должны были делать план на относительно мелких заказах от коммерческих компаний и финансово самостоятельных организаций. Для того чтобы получить приемлемый результат, пришлось ввести жесткое еженедельное и ежедневное планирование: каждый из менеджеров составлял точное расписание встреч, звонков, работы с документами. Начальник отдела продаж по нескольку раз в день контролировал исполнение и требовал результат. Давление было настолько жестким, что, скорее всего, случись такое в «мирное время», мы потеряли бы часть менеджеров. Но за окнами демонстранты размахивали флагами, что, по-видимому, не способствовало оптимистическим идеям найти лучшее место работы. Несмотря на эти действия, компания все равно была на грани — денежные резервы предприятия практически закончились.

При этом я понимал, что такое давление даст только краткосрочный результат, так как компания никогда раньше не обращала внимание на эту категорию заказчиков, и у нас не было никаких рекламных материалов, ориентированных на негосударственного клиента. Поэтому моим следующим шагом было проведение опросов и разработка рекламных буклетов. Мы сделали анализ продаж и выявили, что у нас множество разных типов клиентов: сельскохозяйственные, промышленные, торговые предприятия и пр. Опросы показали, что у них всех совершенно разное представление о корпоративной символике. Конечно, все это не означает, что я делал всю работу сам, но контроль над продажами и разработка рекламных кампаний занимали в этот период практически все мое время. С декабря 2004-го по апрель 2005-го мы разработали и распространили более 20 различных буклетов для рекламы нашей продукции — такого количества рассылок «Герольдмастер» не делал за все предыдущие годы. Эти буклеты отличались по своему качеству: были хорошие, были откровенно неудачные. Но именно в тот момент я понял, что качество рекламных материалов имеет меньшее значение, чем количество людей, в чьи руки эти материалы попали.

Только после того как эта реклама начала работать, у нас появилась надежда на выживание предприятия. Следующим шагом стало улучшение организации процессов в отделе продаж, так как мы обнаружили, что, несмотря на необходимость повышать доход, часть откликов от рекламы бездарно терялась из-за плохой организации работы. Мы начали проводить тренинги по продажам, и они закрепили успех. Предприятие по-прежнему вело борьбу за выживание, но доход вышел на уровень безубыточной работы. А потом пришла весна 2005 года — время наград для героев Оранжевой революции, и вслед за ней лето, когда казначейство возобновило оплату заказов на награды. В этот момент я понял, что кризис — отличное время для того, чтобы отжать позиции конкурентов. А наши конкуренты к лету 2005-го были голодные, злые, потеряли часть квалифицированного персонала и доверие поставщиков. В августе 2005 года я поставил на пост нового генерального директора и вернулся к своим обычным обязанностям.

По моему мнению, зимний кризис 2004–2005 гг. послужил очень важным событием в жизни «Герольдмастера». Это был период ощутимого отрыва от конкурентов, который позволил молодой и наглой компании вырваться в лидеры. Сегодня предприятие производит практически все государственные награды Украины, большинство ведомственных наград, ряд наград России и стран Европы. В 2007 году я продал свою долю в предприятии партнеру, чтобы полностью посвятить себя консалтингу.

Часто мне задают вопрос о том, возможно ли владельцу лежать в шезлонге на солнечном берегу и получать доход от компании? Мой ответ категоричен — нет, это невозможно. Это не означает, что быть владельцем — ловушка, из которой нет выхода. Вы можете организовать работу предприятия таким образом, чтобы не заниматься рутиной, а тратить только часть своего времени на развитие компании. Но функциональные обязанности владельца компании таковы, что их не способен выполнить никто из сотрудников. Конечно, обладая хорошим пониманием инструментов управления, вы можете создать управляющую компанию, но тогда вам придется выполнять функции владельца для этой управляющей компании.

Первая обязанность владельца — ставить цели, создавать идеалы и следить за рынком, чтобы своевременно выявить угрозы и увидеть возможности. На этом «выявлении» я и погорел в ноябре 2004-го — вместо того, чтобы на Майдане тоннами продавать вдохновленным демонстрантам значки и повышать доход, наше предприятие «медитировало» на казначейство.

Вторая — добиваться, чтобы предприятие следовало этим целям, реализовывало стратегические планы. Это еще та работенка — например, заставить руководство оптимизировать какие-то процессы в разгар «битвы за урожай». Тут нужно настоящее влияние и власть, иначе предприятие никогда не выйдет из «китайского цикла» (вечером закапываем картошку, чтобы был урожай, а утром выкапываем, потому что кушать хочется).

«Возможно ли владельцу лежать в шезлонге на солнечном берегу и получать доход от компании? Мой ответ категоричен — нет»

Третья — дать технологию или добиться, чтобы она была куплена, заимствована или разработана. Например, для типографии к технологии относятся способы качественной печати. Вроде бы, простое дело, но сколько вы знаете типографий, которые выдают клиентам стабильно качественную продукцию, изготовленную вовремя? Если нет технологии, не будет стабильности в деятельности, а исправление ошибок будет отнимать все силы.

Четвертая — организовывать деятельность компании. Мой опыт говорит, что никто, кроме владельца, не имеет достаточно власти, чтобы навести порядок в работающей компании: внедрить оргструктуру, систему измерения результатов, оптимизировать процессы. К этому также относится наем и назначение на пост генерального директора, а затем — управление директором.

Пятая и, возможно, самая простая — контролировать финансовую деятельность компании и активы.
Скорее всего, это не исчерпывающий список обязанностей, я перечислил только наиболее важные, имеющие отношение к успеху в бизнесе и способности предприятия справляться с трудностями. Возможно ли, не выполняя эти функции, иметь успешное предприятие? Может быть. Владелец, например, вправе нанять директора и возложить на него эти действия, но есть большая вероятность того, что этот директор станет со временем владельцем какой-то компании.

Время, когда было достаточно просто что-то производить, прошло — сейчас выживают компетентные. Забавно наблюдать за ситуацией, когда высшее руководство компании пытается повысить эффективность бизнеса, обучая рядовых сотрудников: менеджеров по продажам, рабочих, технологов, бухгалтеров. Все по-настоящему опасные ошибки бизнеса — результат некомпетентности владельца компании в первую очередь и топ-менеджеров во вторую.

Хочу еще добавить, что повышать компетентность владельцу уже поздновато — это нужно было сделать в «растущем 2007-м». Но вы, владельцы компаний, люди способные, умеете держать удар и справляться с невозможным. Так что не откладывайте, ведь никто не сможет компетентно делать вашу работу за вас, а ваши люди нуждаются в компетентном лидере, который приведет их к победе.

Анонс мероприятий.

©2011 Институт Хаббарда по управлению. Все права защищены. Выражаем глубокую признательность L. Ron Hubbard Library (Библиотеке Л. Рона Хаббарда) за любезное разрешение воспроизвести отрывки из защищенных авторскими правами работ Л. Рона Хаббарда. ХАББАРД является товарным знаком и знаком обслуживания, принадлежащим RTC, и используется с его разрешения. WISE, символ WISE и логотип WISE являются товарными знаками и знаками обслуживания, принадлежащими WISE International, и используются с его разрешения.