| Добрый день, уважаемые читатели! Сегодня мы рассылаем статью нашего партнера Евгения Сотникова, бизнес-консультанта. Она посвящена теме: «Как повысить ответственность сотрудников и сделать так, чтобы сотрудники приносили Вам решения, а не проблемы». Для тех, кто заинтересован познакомиться с технологией управления Л. Рона Хаббарда, мы приглашаем 26 февраля 2010г (пятница) с 16:00 до 20:00 на семинар «Как рассчитать зарплату сотрудников, связав ее с результатами». Так как семинар проводится в рамках знакомства с программами Института, стоимость символическая: 1000 руб., в день семинара 2000 руб. Узнайте подробности и подтвердите Ваше участие СЕГОДНЯ! Успехов Вам! С уважением, Зульфия Салихова
Как повысить ответственность сотрудников и сделать так, чтобы сотрудники приносили Вам решения, а не проблемы. Наблюдали ли вы когда-нибудь перегруженного руководителя? Такого «решателя всех проблем», который тащит на себе всю работу своего подразделения или даже всей компании, работает с утра до ночи, без выходных, «разрывается на части», стараясь везде успеть, со всем справиться? Таких парней можно встретить практически в каждой компании, которые, несмотря на кризис, все еще держатся на плаву. По сути, на таких парнях и держатся эти компании, и стоит им не выйти на работу, заболеть, или уехать в длительную командировку, как все начинает рушиться. Конечно, такие ребята очень ценны. Но с ними существует одна проблема: не получая компетентной помощи от своих подчиненных, вытаскивая всю работу на своих плечах, в конце концов, они устают, испытывают стресс, доходят до слома, или, как принято сейчас говорить, «теряют мотивацию». И тогда владельцы начинают придумывать для них всевозможные сложные мотивационные схемы, которые, в сущности, сводятся к увеличению зарплаты, премий, бонусов. Но все это не работает, потому что эти ребята уже «сгорели», и восстановлению не подлежат. Что же с этим делать? Давайте разберемся. Для начала, скажем, что эти парни, несмотря на свою поразительную работоспособность и эффективность не очень хорошие руководители. Потому что именно в тот момент, когда они все делают сами, они не выполняют работу руководителя. По определению руководитель – это сотрудник, который не выполняет работу сам, а добивается ее выполнения другими. Это ключевой фактор, который отличает руководителя от рядового сотрудника. Тот, кто все делает сам – это исполнитель. «Руководитель существует, чтобы обеспечить производство людьми того, что они должны производить в объеме, достаточном для обеспечения жизнеспособности организации», - Л. Рон Хаббард. Конечно, руководитель должен быть достаточно компетентен для того, чтобы обучить своих подчиненных тому, как выполнять их работу. Но когда это сделано, руководитель должен предоставить подчиненным возможность взять на себя ответственность за свою область деятельности, а затем настаивать на том, чтобы подчиненные качественно выполняли свою работу и получали ожидаемый результат. Но что произойдет, если руководитель будет сам выполнять за подчиненного его работу? Что произойдет, если каждый раз, когда подчиненный, столкнувшись с какой-либо трудностью, нестандартной ситуацией, или проблемой будет бежать к руководителю и просить помощи? Нужно понимать, что руководитель имеет дело с людьми. А люди – это не роботы и не машины. Это живые существа, наделенные интеллектом, и проявляющие эмоции и реакции. И первой реакцией человека, столкнувшегося с проблемой, обычно является желание избежать этой проблемы, желание уйти от необходимости искать решение. Другими словами, у подчиненного, столкнувшегося с проблемой, возникает желание не брать на себя ответственность за решение этой проблемы, а также ответственность за последствия принятого решения. Поэтому он стремится «сбросить» свою ответственность на кого-то другого, и, как правило, этот «кто-то другой» - руководитель. Но давайте посмотрим, действительно ли у подчиненного нет решения для возникшей проблемы? Не забывайте, мы говорим о ситуации, когда подчиненный достаточно компетентен, когда руководитель хорошо его обучил. Как правило, у подчиненного есть решение. Просто он проявляет «эмоции и реакции» человеческого существа, и предпочитает не брать ответственность. Ведь если ответственность возьмет на себя шеф, а решение, которое он примет, окажется неверным, то и спрашивать будут с шефа. Но для того, чтобы руководитель нашел оптимальное решение для возникшей проблемы, ему необходимо на время оставить свою работу, и исследовать область, в которой возникла проблема, собрать все данные, необходимые для принятия оптимального решения, и только после этого принять решение, или выполнить всю работу самому в обход подчиненного. На это требуется время. А поскольку у «руководителя – решателя проблем подчиненных» времени на решение одной проблемы мало, а проблем, преподнесенных подчиненными много, то он, как правило, не будет лично исследовать ситуацию, не будет сам собирать данные, а получит всю информацию из уст подчиненного, преподнесшего эту проблему. Стоит ли говорить, что этот подчиненный передает руководителю необходимые данные в выгодном для себя свете? Поэтому проблем у руководителя становится все больше, а качество принимаемых им решений все ниже. Почему руководители так легко хватаются за проблемы, преподносимые подчиненными? Дело в том, что уровень ответственности и компетентности руководителя очень высок, и ему сложно спокойно наблюдать за тем, как подчиненный, выполняя свою работу, делает ошибки. Поэтому когда подчиненный обращается к руководителю с проблемой, у руководителя появляется блеск в глазах, и он с энтузиазмом начинает ее решать. Подчиненный же в этот момент за спиной руководителя делает соответствующий жест, и говорит: «Yes! Он взялся за это!». А затем преподносит руководителю следующую проблему. Это даже становится интересным. Такая вот игра: «А как шеф справится вот с такой проблемой? Молодец, справился! А вот с такой проблемой справится?» Так мы получаем перегруженного руководителя. Так мы получаем неэффективную компанию или подразделение, кпд которой определяется исключительно физическими способностями руководителя, который «тащит» на себе все. То, с чем мы имеем здесь дело можно назвать основной ошибкой руководителя. Давайте вспомним то, о чем мы говорили в самом начале: руководитель – это тот, кто добивается от подчиненных выполнения работы, но сам не выполняет эту работу. Поэтому когда руководитель принимает проблему подчиненного, он совершает ошибку, и перестает быть руководителем. Классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард сформулировал универсальное лекарство от этой основной ошибки руководителя. Звучит оно так: «НИКОГДА не решайте проблему, которую вам преподносит подчиненный. НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА, НИКОГДА», - Л. Рон Хаббард. Как это применить на практике? Что делать, если подчиненный все же пришел к руководителю с проблемой? Предложить ему найти решение. Л. Рон Хаббард ввел такое понятие, как «Законченная работа сотрудника», или ЗРС. «ЗРС» – это специальный тип послания, который направляется по командному каналу от подчиненного к руководителю с изложением ситуации, всех данных, относящихся к этой ситуации, и предлагаемого решения. Цель ЗРС – проинформировать руководителя о какой-либо нестандартной ситуации или проблеме, возникшей в области ответственности подчиненного, направив руководителю данные по этой ситуации, и предложить решение. В разделе «Ситуация» подчиненный указывает, в чем именно заключается ситуация (проблема, или его идея). Например, «Подъемник сломался, а нам надо отгружать товар по контракту с компанией АВС». В разделе «Данные» приводятся все данные, имеющие отношение к этой ситуации. Например, «Ремонт подъемника силами подрядчиков – компании «Мы все починем» обойдется нам в 10 000 грн. и займет 2 дня, но мы уложимся в сроки поставки АВС. Ремонт своими силами будет бесплатным, но займет 10 дней, в результате чего мы не успеем отгрузить товар компании АВС в установленные контрактом сроки, в результате чего будем вынуждены выплатить штраф в размере 50 000 грн». В разделе «Решение» предлагается решение. Например: «Выделить 10 000 грн. на ремонт подъемника силами подрядчиков – компании «Мы все починим»». Поскольку ЗРС содержит предлагаемое решение подчиненного, это означает, что подчиненный не просто пытается «спихнуть» свою ответственность на руководителя, а, наоборот, полностью берет на себя ответственность, собирает данные, анализирует эти данные, и, на основе этого анализа, предлагает свое решение. Таким образом, руководителю не приходится самому идти и знакомиться с ситуацией, собирать данные, делать анализ и т.д. Все, что теперь требуется от руководителя – это одобрить либо не одобрить предложенное подчиненным решение. Выражение «Это верно» перед подписью подчиненного означает, что подчиненный несет полную ответственность за предложенное им решение. В противном случае может возникнуть ситуация, когда подчиненный, обращаясь к руководителю, приводит ситуацию и данные, предлагает решение, но при этом как бы спрашивает у руководителя: «Это правильно»? И если руководитель одобряет ЗРС, но потом выясняется, что решение было ошибочным, подчиненный снимает с себя ответственность за его предложение: «Шеф, вы же сами сказали, что это правильно!». При использовании ЗРС за предложенное решение и его последствия полную ответственность несет подчиненный. Если руководитель обнаруживает, что в разделе «Данные» недостаточно информации, либо предложенное подчиненным решение на самом деле не является решением, - он возвращает ЗРС подчиненному с припиской буквы П - «ЗРСП», - «Закончите работу сотрудника, пожалуйста». Что на самом деле означает: «Пожалуйста, возьмите за это ответственность, соберите все данные, сделайте их анализ, и предложите настоящее решение!» Каждый руководитель должен требовать от подчиненных решений, и не принимать проблем. Руководитель нанимает на работу сотрудника не для того, чтобы тот приносил ему проблемы, а для того, чтобы сотрудник помогал РЕШАТЬ проблемы. Если в области деятельности подчиненного возникает нестандартная ситуация, он должен написать ЗРС и получить одобрение для предложенного решения. Если руководитель не будет настаивать на этом, его подчиненные просто завалят проблемами, требующими от него решений, и вместо своей работы руководитель будет решать проблемы и выполнять работу своих подчиненных. Использование ЗРС не исключает необходимости обучать подчиненных. Но использование ЗРС значительно облегчает жизнь руководителю, позволяя ему уйти от практики «решателя проблем» и стать именно тем важным и нужным сотрудником, который ДОБИВАЕТСЯ ОТ ПОДЧИНЕННЫХ ВЫПОЛНЕНИЯ ИХ РАБОТЫ. «РУКОВОДИТЕЛЬ ДОБИВАЕТСЯ ОТ ЛЮДЕЙ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ. Когда я назначаю или утверждаю кого-то на пост, я говорю: «Вот тот, кто справится с этой областью». Я не говорю: «Ну, вот еще один, с кем придется нянчиться». Если вы по привычке будете выполнять работу других в обход, вся работа, конечно же, станет вашей. Это объясняет причину того, почему руководители перегружены работой. Он или она обходят подчиненных. Настолько это просто», - Л. Рон Хаббард.
Анонс мероприятий: С 9 марта по 11 марта 2010 к нам приезжает Майкл Бэнг (США), чемпион в создании прибыльного отдела продаж и подготовке менеджеров по продажам. Не пропустите его тренинги! 9-10 марта: Как создать отдел продаж, который приносит прибыль. 11 марта: Техника эффективных продаж. | Продавцы становятся ВАШЕЙ ГОЛОВНОЙ БОЛЬЮ?
Вы боитесь вкладывать средства в обучение продавцов, так как они могут уйти?
Не знаете, как правильно поощрять и наказывать менеджеров?
Ваши сотрудники некомпетентны?
|  |
| | Если не хотите, чтобы это продолжалось, посетите тренинг Майкла Бэнга:
«КАК УВЕЛИЧИТЬ ПРИБЫЛЬ С ПОМОЩЬЮ ПРАВИЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ОТДЕЛА ПРОДАЖ» 9-10 марта.
Зарегистрируйтесь прямо сейчас: (495) 726-54-84, 320-99-03
e-mail: info@hca.ru | Первым пяти зарегистрировавшимся - подарок книга «Проблема работы». Из этой книги вы узнаете, как можно помочь специалистам и руководителям, быть более компетентными и более способными. |
Отправить комментарий